Vous connaissez Yum Brands? En fait, vous connaissez très bien cette entreprise sans nécessairement le savoir puisqu'il s'agit tout simplement du propriétaire des chaînes Poulet Frit Kentucky (PFK), Pizza Hut et Taco Bell pour ne nommer que ceux-là.
Le sujet m'est tombé sous la main suite à la lecture d'un article paru initialement dans The Economist et qui fut repris par le Journal Les Affaires dans son édition du 7 au 13 novembre 2009.
L'article traite d'un énorme changement culturel qui s'opère présentement chez Yum Brands et que je trouve particulièrement intéressant à partager avec vous. Avouons que la recette secrète du Colonel Sanders, dans mon imaginaire, se retrouve dans la catégorie des choses éternelles et immuables. Vous imaginez ma surprise lorsque je retrouve «changement culturel» et «Colonel Sanders» dans la même phrase.
À lecture du texte il apparait évident que le président de la direction, Dave Novak se retrouvait face un à problème d'immobilisme qui empêchait l'organisation de demeurer compétitive. Selon lui, la complexité de la structure du conglomérat (peu de liens entre les différentes marques et activités) ralentit l'implantation d'initiatives et donc de changements.
Pourtant, des changements, M. Novak désire en faire. En effet, le président envisage de réaliser trois grandes priorités:
- 1- Proposer des mets plus santé;
- 2- Offrir une plus grande variété de boissons;
- 3- Adapter les menus aux moments de la journée;
Comment implanter ces changements à l'intérieur d'une culture d'immobilisme et de statu quo?
La réponse lui est venue de Chine où John O'Keefe, un ancien cadre de Procter et Gamble, intervenait en tant que consultant auprès de dirigeants locaux de Yum. Les principes de gestion de M. O'Keefe, baptisés ABR (Achieving Breakthrough Results) valorise l'innovation et «suscite une saine insatisfaction devant le statu quo».
Évidemment, il fut facile pour M. Novak de faire le lien entre les problèmes de Yum et ce qu'il observait dans les restaurants chinois du groupe.
Ainsi, il décida d'étendre l'expérience chinoise à l'ensemble de Yum avec, bien sûr, l'aide de M. O'Keefe. Cette décision amorça un changement culturel important à la grandeur du conglomérat.
Depuis, les changements s'opèrent selon les plans et M. Novak est persuadé que l'implantation de ses trois priorités se réalisera plus rapidement grâce à la méthode ABR.
Cette histoire est tout de même disons...étonnante, car peu de données objectives ne viennent appuyer la stratégie d'entreprise de Yum. En fait, je dirais même, que le groupe semble plutôt géré à.....l'émotion.
En fait, M. Novak fut initialement emballé par un concept séduisant, mais aucunement appuyé sur des faits. Il est vrai que les restaurants chinois performaient mieux que les autres restaurants du groupe. Par contre, il faut aussi prendre en compte que l'intensité concurrentielle en Chine est beaucoup moins importante du fait que 400 des 600 restaurants chinois n'ont aucune concurrence de la part d'autre groupe occidental. De plus, la Chine fut beaucoup moins affectée par la récente récession que les pays occidentaux.
Il est donc impossible pour M. Novak d'isoler l'effet de cette culture différente sur la performance des restaurants chinois. La décision d'étendre ce mode de gestion et d'implanter cette culture à la grandeur du conglomérat semble beaucoup plus relever de l'intuition que d'une planification stratégique rigoureuse.
De même, les résultats à ce jour, considérés comme positifs de la part du président ne sont le fruit que de sondages internes fort incomplets. Un autre manque de rigueur ou bien d'aveuglement sélectif?
Mon dernier commentaire concerne le fait d'implanter la même culture au sein de l'ensemble de l'entreprise.
C'est tout de même intrigant comme stratégie. Habituellement, le fait d'utiliser différentes bannières et/ou marques permet de segmenter les activités du conglomérat pour se positionner à l'intérieur de différents marchés ou niches. Je trouve bizarre, ou à tout le moins risqué de vouloir implanter la même culture organisationnelle dans tout le conglomérat, car, ce faisant, il pourrait y avoir une perte de différentiation entre les différentes entreprises.
Si PFK, Pizza Hut et autres possèdent la même culture et si les trois priorités du président sont réalisées dans l'ensemble des divisions, la trajectoire de celles-ci tendra à être la même, éliminant, de facto, la segmentation initiale à la base de la pertinence du conglomérat.
De plus, au début de ce billet je vous mentionnais que, selon le président, c'est la structure même du conglomérat qui est à la raison principale de l'immobilisme de l'organisation.
À la lumière de mes commentaires, pourquoi avoir choisi la voix du changement culturel plutôt que d'amorcer une modification de la structure du conglomérat?
