vendredi 22 avril 2016

Une carrière de gestionnaire, ça vous intéresse?



Est-ce que plusieurs d'entres-vous aspirez à devenir un gestionnaire?

Si vous l'êtes déjà, est-ce que des membres de votre équipe ont comme projet de carrière de devenir gestionnaires ou sont en réflexion à ce sujet?

Embrasser une carrière en gestion est une décision importante et la réflexion menant à celle-ci doit être effectuée avec sérieux, car il y a une tonne de bonnes raisons de vouloir faire carrière en gestion, mais il y en a aussi plusieurs mauvaises.

Un article intitulé «Five Questions You Should Ask Before Accepting A Management Position» nous le rappelle efficacement:

«So how can you tell whether you’ll love being a manager—or want to go scrambling back down the ranks as fast as possible?»
«But for all its impressive-sounding perks, joining those ranks may not necessarily upgrade your job satisfaction: According to a 2015 Gallup poll, only 35% of U.S. managers actually feel engaged in their jobs.»
Donc, tout n'est pas question de salaire, de progression de carrière, de latitude supplémentaire. La gestion est un métier en soi et appelle certaines compétences qui sont essentielles pour réussir et s'épanouir dans ce métier.

L'article cité précédemment présente cinq questions qui permettent d'amorcer la réflexion. Je vous les décline, plus bas, en traduction libre. 

  1. Vais-je avoir des employés sous ma supervision?
  2. À quoi ressemblera une journée type?
  3. De quelle façon ma performance sera-t-elle évaluée?
  4. Quelle sera ma portée décisionnelle et d'influence?
  5. Pour quelles raisons mon prédécesseur a-t-il quitté?

Ce sont des questions qui démarrent très bien une réflexion ou encore alimentent une prise de décision face à une offre de mandat.

Parallèlement à la lecture de ce texte, j'ai eu l'occasion d'assister à un atelier sur la carrière qui a raffermi mes convictions quant aux éléments à considérer lorsque l'on amorce une réflexion de carrière. D'entrée de jeu, je tiens à réaffirmer que je ne suis nullement conseiller en orientation et je n'ai pas la prétention de vouloir m'y substituer, mais ce que je vais vous partager c'est ce à quoi je crois profondément et c'est le discours que j'ai comme gestionnaire, mais, aussi comme père.

Pour moi, lorsque l'on est passionné par ce que l'on fait, on est bien et on est performant. En étant performant, on ressort du lot et on a une grande valeur sur le marché du travail. L'idée est d'être le plus souvent possible dans le Flow.

«En psychologie positive, le Flow (littéralement flux en anglais), ou la zone, est un état mental atteint par une personne lorsqu'elle est complètement plongée dans une activité, et se trouve dans un état maximal de concentration, de plein engagement et de satisfaction dans son accomplissement. Fondamentalement, le flow se caractérise par l'absorption totale d'une personne dans son occupation.....
C'est une immersion totale, qui représente peut-être l'expérience suprême, en employant les émotions au service de la performance et de l'apprentissage. Dans le flow, les émotions ne sont pas seulement contenues et canalisées, mais en plus positives, stimulantes, et en coordination avec la tâche accomplie. Le trait distinctif du flow est un sentiment de joie spontané, voire même d'extase pendant une activité.»
Comment y arriver? 

En étant au fait de ses propres talents et de ses compétences. Plus la carrière sera en adéquation avec les talents et les compétences, plus nous sommes dans le flow et plus nous sommes dans le flow, plus nous sommes performants.

Ainsi, il m’apparaît beaucoup plus important de choisir une carrière sur la base de ce principe que sur la base des besoins les plus criants du marché de l'emploi.

Et vous, où en êtes-vous dans votre réflexion de carrière.


Crédit photo: Jeff Eaton

lundi 18 avril 2016

Il y a quelqu'un?

Voilà déjà dix-huit mois...

Dix-huit mois que je ne suis pas passé par ici. Y écrire, bien sûr... J'y suis bien passé de temps à autre. Pour voir si vous veniez y faire un tour, vous aussi. Pour voir ce que vous y lisiez, constater vos intérêts du moment. C'est toujours impressionnant de réaliser que des billets qui datent de plusieurs années trouvent encore leur pertinence. C'est cet achalandage qui m'a toujours empêché, retenu, de fermer le blogue. De tirer un trait définitif sur cette aventure. Ça et cette petite voix qui me soufflait sporadiquement à l'oreille que ça serait bien de réinvestir cet espace. Que l'on y a connu du bon temps, eu des échanges constructifs, des discussions enrichissantes, des idées intéressantes et que j'y ai fait la connaissance de personnes avec qui j'ai encore la chance d'échanger à ce jour. Des gens que je n'aurais probablement jamais eu l'occasion de croiser autrement.

Remarquez que je n'étais pas vraiment absent non plus. Je suis toujours, et peut-être même davantage, tout aussi passionné par la gestion qu'auparavant. Ainsi, le compte Twitter, la page Facebook et mes autres comptes de réseaux sociaux n'ont cessé de vous entretenir d'articles sur mes sujets de prédilection. Ma veille étant toujours aussi active avec, ces derniers temps, une emphase plus marquée sur l'innovation qu'à l'époque.

Alors, pourquoi avoir délaissé le blogue dans ce contexte?

Simplement par manque d'inspiration. 

Comme je vous l'ai déjà dit dans un billet antérieur, ce n'est pas tant un manque d'idée comme tel, mais plutôt l'impression de redire la même chose, sous une autre forme, avec un prétexte différent, un contexte inédit, mais fondamentalement, le même message.

Les années n'ont pas diminué ce sentiment. La société est de plus en plus en mode accélérée. Les gestionnaires étant entraînés dans ce tourbillon et encore davantage sous pression. La pression d'être de grands leaders, de livrer rapidement des résultats, d'être efficace, rigoureux, inspirants, de prendre des risques, mais les bons risques, etc. En plus, en voulant se ressourcer, la littérature leur indique que si les gens ne performent pas au niveau espéré c'est de leur faute, que s'ils quittent l'entreprise c'est aussi de leur faute. Ce vortex pressurisé ayant comme effet de les pousser à rechercher encore plus qu'avant la solution rapide, la citation qui changera tout, la formule magique, le vaccin du succès. Loin de moi l'idée de les blâmer pour ce réflexe, il est tout naturel. 

Mais, vous comprendrez que mon réflexe à moi n'était donc pas d'écrire de nouveaux billets, mais plutôt de ressortir ceux de 2009, de 2010 ou encore celui-là de 2011! Ils sont non seulement toujours d'actualité, mais encore plus en phase avec l'époque actuelle.

Alors, je ne sais pas. 

Je ne sais pas si ce billet est le premier d'une longue série, celui de la renaissance de ce blogue. Je ne sais pas et, je ne désire pas créer d'attentes, mais qui sait....

Pour l'heure je suis très heureux d'être repassé vous voir. J'espère que tout va pour le mieux pour vous. Que vous avez trouvé l’équilibre souhaité. Que vous êtes passionné par ce que vous réalisez actuellement.

Pour ma part je vous dis: à la prochaine.




  

mardi 16 septembre 2014

Salon sur les meilleures pratiques d'affaires 2014

 

Comme à chaque année, le Mouvement québécois de la qualité organise son salon sur les meilleures pratiques d'affaires (MPA). L’édition 2014 aura lieu le 13 novembre prochain au Palais des congrès de Montréal.

Le salon est un incontournable pour quiconque s’intéresse à la qualité, le management et la performance des organisations.

Vous y retrouverez des exposants qui présenteront des projets d'amélioration, des conférences, la remise des Grands Prix québécois de la qualité et plus encore.

Le salon MPA c’est :

« Un forum de connaissances et un lieu d’échanges où près de 2 500 gestionnaires d’organisation, responsables de la qualité, formateurs et travailleurs stratégiques se donnent rendez-vous et partagent leurs découvertes en matière de qualité. »

Pour ma part, j’y serai et il me fera plaisir de vous y rencontrer et d’échanger avec vous.

Pour vous inscrire, c’est par ici.

 

 

mardi 9 septembre 2014

Les sièges les plus convoités sont toujours ceux près du président

 

4442671983_8232b713e9_m

 

Ce billet m’a été inspiré par Andrée Laforge et se veut une réponse à son article intitulé : Le courage et les ressources humaines. Mme Laforge se demande : « comment se fait-il que les RH ne soient pas encore à la table des décisions? ». Dit autrement, comment faire passer la fonction RH d’un rôle de soutien à un rôle stratégique? L’introduction du texte m’a fait sourire, car l’auteure nous mentionne, d’entrée de jeu, que malgré le fait qu’elle ait un très grand intérêt pour le domaine, elle ne provient pas du monde des RH. Ça m’a fait sourire, car je viens du monde des RH, ayant été formé en Relations Industrielles initialement. Quand même ironique que ça soit « le gars des RH » qui joue le rôle de l’avocat du diable à un texte voulant donner plus de place aux RH….

Je comprends très bien l’intention de Mme Laforge, le débat existe depuis fort longtemps et ne risque pas de s’éteindre de sitôt. Les gens de marketing croient que le marketing est LA fonction la plus importante dans l’organisation, même chose pour les ventes, les communications, les TI, etc. Les finances et la production ont toujours eu une place de choix, mais voient d’un mauvais œil les autres fonctions tenter de prendre du galon. Tout cela est normal et relève plus de la politique que du management. Chacun prêche pour sa paroisse, aucune surprise de ce coté. J’ai amorcé mes études de Relations Industrielles en 1990 et la première chose que l’on m’a dit lors de la réunion d’accueil fut:

« Les RH doivent prendre leur place et lancer un message clair dans toute l'organisation. La fonction ressources humaines est importante et stratégique, celle-ci doit être représentée par un Vice-Président RH se rapportant directement au président et non pas, cachée ou subordonnée au marketing ou aux communications par exemple. »

En 1990…..

Et vous savez quoi? Mon ami étudiant en marketing s’est fait dire la même chose à propos de sa discipline, idem pour celui en communication. Quant à celle en science de l’orientation, on l'a informée que le principal débouché était en….ressources humaines!

Toutes les fonctions veulent être au comité de direction. Toutes veulent relever directement du président et être représentées par un premier vice-président, toutes! Sans aucune exception….

S’il y avait une structure organisationnelle optimale et performante pour l’ensemble des entreprises, elle serait largement documentée, connue et implantée. Ce n’est pas le cas. Il y a donc nécessairement une multitude de possibilités en fonction du contexte de chacune des entreprises. Une fois cette observation effectuée on convient aisément que le lobby des différents métiers relève du domaine de la politique et de l’influence. Éliminons le coté politique de l’équation et regardons la question froidement, d’un point de vue de management sans aucun parti pris préalable.

La structure organisationnelle est au service de la mission, de la vision, du modèle d’affaires et de la culture organisationnelle. Elle permet à l’entreprise de réaliser sa mission et ses objectifs. Dépendamment de son importance, de l’industrie, du modèle d’affaires, de l’environnement, etc. l’organisation décidera de se doter de telle ou telle structure organisationnelle. Certaines entreprises seront plus performantes avec une fonction RH très importante, stratégique et organisée, tandis que ça ne sera pas le cas pour un autre type entreprise qui devra plutôt mettre l’accent sur la production ou les finances par exemple. Il faut aussi se rappeler qu’il n’est pas efficace d’avoir un comité de direction de trente personnes, ça serait complètement ingérable, pourtant, tous y veulent un siège. Des choix difficiles s’imposent et ce n’est pas toujours la fonction RH qui devrait avoir la place de choix. Des fois oui, des fois non. Simple application de la théorie de la contingence.

Voilà pour la partie plus critique du texte de Mme Laforge. Par contre, là où je suis totalement en accord avec elle c’est dans le cas ou l’analyse de l’organisation commande que la fonction RH soit importante et stratégique et que, dans les faits, elle ne le soit pas, ce qui survient régulièrement. En effet, les raisons invoquées dans l’article expliquant les raisons d’une telle situation me semblent très juste. De plus, le respect, le courage et surtout, la mesure en RH sont des éléments très importants afin de corriger la situation et s’assurer que dans les cas où il serait souhaitable pour l’entreprise de posséder une fonction RH forte et stratégique cela se réalise et que les RH puissent influencer, au niveau souhaité, toute l’organisation.

C’était mon petit grain de sel dans cet éternel débat, en espérant avoir pu faire progresser votre propre réflexion, mais n’oubliez jamais que chaque université, chaque association professionnelle et chaque professionnel visent à ce que sa propre discipline se retrouve tout à coté du fauteuil du président……c’est simplement, dans l’ordre des choses.

 

Crédit photo: Sheraton Parsipany

jeudi 4 septembre 2014

C'est toujours la faute de l'entraîneur




Pas facile le métier d’entraîneur d’une équipe professionnelle! Toujours sur la corde raide, sous les feux de la rampe, une tonne de pression sur les épaules. Une petite série de défaites et l'on commence à entendre les murmures de contestations, de critiques. La série de défaites qui s’allonge amènera son lot de rumeurs de congédiement et fort probablement, la concrétisation de cette sombre éventualité.


Une fois le départ du «coach» consommé, on dira que c’est maintenant aux joueurs de se lever, de démontrer leur leadership et leur désir de vaincre jusqu’au…..congédiement du prochain «coach».


Une situation unique aux entraîneurs professionnels? Bien sûr que non…..On parle ici du quotidien de plusieurs gestionnaires. Et ce n’est pas les textes traitant de gestion et de ressources humaines qui nous convaincront du contraire et qui rassurera les gestionnaires. Je lis beaucoup de textes sur le management, les affaires et la gestion des ressources humaines et force est de constater que les textes qui identifient les gestionnaires comme la cause de tous les malheurs sont légion. En voici un tout, tout petit échantillon:


Les employés quittent votre organisation? La faute au patron. Même que, en fait, les employés ne quittent pas une organisation, ils quittent un patron...


Les employés sont démotivés? La faute au patron.


Les employés sont stressés? La faute au patron et encore la faute au patron.


Et je pourrais continuer comme ça pendant très longtemps en énumérant la liste complète des problèmes organisationnels possibles et probables en y associant un texte qui identifie la cause du problème au «coach», au management, au gestionnaire ou au patron. Je vous laisse le choix quant à la terminologie.


Loin de moi l’idée de vous convaincre que les gestionnaires n’y sont pour rien, mais, ne croyez-vous pas que la cause des problèmes organisationnels est plus complexe, diversifiée, multicausale?


Tout comme il est clair pour l’amateur de sport que la cause des malheurs de son équipe n’est pas toujours et nécessairement le «coach», il en est de même en entreprise.


L’entreprise est un écosystème fragile ou de multiples variables interagissent créant un univers complexe, paradoxal et ambigu. Simplifier cette complexité à une cause unique me semble une erreur. Déresponsabiliser les autres parties prenantes quant aux défis et enjeux auxquels l’organisation fait face me semble aussi une erreur. Et finalement, tout balancer cette pression et cette responsabilité sur le dos des gestionnaires m’apparaît suicidaire, et ce, autant pour eux que pour l’organisation.


Utiliser l’entraîneur comme bouc émissaire pour énergiser l’équipe à court terme est efficace, mais cela permettra-t-il de gagner le championnat?....


C’est possible, mais, contrairement à ce que nous disent ces articles, pas toujours…..



Crédit photo: Marsmettin Tallahassee

lundi 25 novembre 2013

Ressources humaines et mesure; l'éternel combat

 

 

Le 21 septembre dernier, le Journal Les Affaires publiait un article intitulé: « Pas facile de chiffrer ce que rapportent les RH ». On y fait mention d'un sondage qui arrive à la conclusion suivante: « la majorité des entreprises n'ont aucune idée de ce que leur rapportent leurs investissements en ressources humaines. ». Ce constat m'a fait sourire. Pas que cette nouvelle soit particulièrement drôle, mais plutôt du fait que ça soit encore le cas en.....2013.

C'est que voyez-vous, ma formation initiale est justement en Relations industrielles et ça ne date pas d'hier, on parle ici du début des années 90. Et que disait-on à cette époque aux jeunes collégiens qui entreprenaient des études au département de Relations industrielles afin de s'assurer que la fonction RH se hisse au même pied que les finances et la production? Principalement deux choses:

1- Pour conserver ses lettres de noblesse et lancer un message clair dans toute l'organisation que la fonction ressources humaines est importante et stratégique, celle-ci doit être représentée par un Vice-Président RH se rapportant directement au Président et non pas, cachée ou subordonnée au marketing ou aux communications par exemple.

2- Pour démontrer l'importance des ressources humaines au Président et au bureau de direction il importe d'en démontrer le ROI afin que le management ne considère plus cette fonction comme un centre de coûts, mais bien comme une valeur ajoutée réelle au succès financier de l'entreprise.

C'était donc comme ça en 1990, j'imagine que c'était comme ça aussi en 1980 et ça semble être toujours le cas en 2103 si on se fie au récent article du Journal Les Affaires.

Pour ma part, l'importance de mesurer le ROI de la fonction RH, de se doter d'indicateurs de performance et de tableaux de bord ne fait aucun doute. D'ailleurs, dans un diagnostic qualimètrique sur la performance organisationnelle la fonction RH n'échappe pas aux impératifs de mesure. Si vous doutez de l'importance de la mesure en ressources humaines, Andrée Laforge via son blogue  Mesurer le capital humain  en fait une démonstration éloquente.

Alors, si c'est si important pourquoi n'est-ce pas fait?

Les raisons sont évidemment multiples, mais je crois que le début de l'explication à trait à la formation des professionnels en ressources humaines.

Pour calculer un ROI, mesurer, créer des indicateurs et des tableaux de bord il faut avoir des connaissances et des compétences en analyse, en mathématiques, en finance et en comptabilité.

Où sont ces cours dans le cursus scolaire des étudiants au baccalauréat en Relations industrielles? Si on y regarde de plus près les cours obligatoires dans cette discipline à l'Université Laval et à l'Université de Montréal  on y retrouve un seul cours dans l'une des trois disciplines identifiées plus haut et il s'agit d'un cours en Gestion financière qui est présent dans le programme à l'Université de Montréal.

De plus, les exigences d'admission à ces programmes sont minimales en ce qui a trait aux cours de mathématiques exigés.

Commençons par revoir les programmes de Relations industrielles en y intégrant des cours de base en finance, mathématiques et comptabilité et nous amorcerons le début d'un virage réel. Les professionnels du domaine des RH seront ainsi outillés et auront davantage le réflexe de mesurer leur travail et ainsi, démontrer, sans l'ombre d'un doute le ROI de leur discipline.

Ce changement ne règlera pas tout, j'en conviens, mais, ne s'agit-il pas d'une amorce nécessaire?

Qu'en pensez-vous?

Crédit photo: Sponng

lundi 9 septembre 2013

Portrait des gestionnaires issus de la génération Y.

 

 

 

Au cours des dernières années j’ai dû lire pas moins de l’équivalent d’une tonne d’articles et de livres traitant de la génération Y. On m’a invité à plusieurs conférences sur le sujet et la liste des consultants offrant des services en lien avec ce thème est d’une longueur impressionnante.

La très grande majorité des textes discutant du phénomène de la génération Y mettent en garde les gestionnaires sur les difficultés à gérer les membres de cette génération. Il semblerait qu’ils soient très différents des X et des Boomers, qu’ils sont talentueux, qu’ils bouleverseront les entreprises, l’organisation du travail et les pratiques de management.

Les consultants et les auteurs forment et informent les gestionnaires sur les caractéristiques de cette génération et sur les nouvelles pratiques de gestion à mettre en place. Et ne vous méprenez pas, si vos employés Y ne s’épanouissent pas, ne demeurent pas fidèles à l’entreprise ou sont malheureux, ce sera la faute du gestionnaire et/ou de l’entreprise qui n’aura pas su adapter ses pratiques à cette génération. C’est malheureusement, trop souvent, le constat qui est véhiculé.

Très peu, trop peu de voix pour affirmer que cette relation employeur/employé se doit d’être bidirectionnelle. Que l’entreprise fasse évoluer ses pratiques est essentiel, certes. Mais aussi, que cette nouvelle génération comprenne, respecte et s’ajuste à l’environnement actuel des organisations, voilà un «accommodement raisonnable», pour reprendre un terme d’actualité, qui me semble plus que justifié.

Mais, voilà donc que je prends connaissance d’une étude effectuée par EY, «the global firm that includes Ernst & Young LLP » qui dresse le portrait des gestionnaires issus de la génération Y. À la lecture de ce texte, j’avoue avoir esquissé un léger sourire. La génération Y dans le siège du gestionnaire, assisterons-nous à l’histoire de l’arroseur arrosé?

Je vous reproduis ci-bas une traduction libre des principales conclusions de l’étude. Vous verrez, c’est franchement intéressant.

Selon cette étude, les gestionnaires de la génération Y:

  • Sont largement perçus comme s’octroyant tous les droits;
  • Ils ne sont pas considérés comme «des joueurs d’équipe», car ils préfèrent travailler seuls;
  • Ils sont très centrés sur leur propre carrière et recherchent des promotions;
  • Ces caractéristiques propres à cette génération, transposées dans un rôle de gestion, ne permettent pas d’assurer un leadership efficace. En effet, selon certaines études:

«Entitled workers, those who feel they are owed things from their organization and that their excellence is a given, are less likely to lead teams effectively and advocate for subordinates.

A 2010 study by Paul Harvey, then an assistant professor of management at the University of New Hampshire, found that entitled employees are more likely to feel frustrated on the job and to lash out at colleagues.»

  • Ils recherchent un haut degré de conciliation travail-famille et beaucoup de flexibilité de la part de l’employeur;
  • Ils sont ambitieux;
  • Ils sont perçus comme étant très compétents au regard des technologies et des médias sociaux;
  • Ils sont en mesure de s’adapter à plusieurs situations et à bien gérer des équipes avec des expertises variées ou de cultures différentes.
  • Une donnée qui m’a fait plaisir ( en tant que X ) est que 70% des répondants jugent que les meilleurs gestionnaires sont issus de la génération X. Par contre, soyons juste, l’inexpérience actuelle des Y pourrait jouer en faveur des X sur cet élément.

Maintenant que les membres de la génération Y prennent d'assaut les postes de gestionnaires et se retrouvent en position d’autorité, qui doit s’adapter à qui?

J’aimerais bien vous lire là-dessus…..

 

Source:  NBCNews, Daily Mail

 

 

Crédit photo: Bootload