Les sièges les plus convoités sont toujours ceux près du président

 

 

Ce billet m’a été inspiré par Andrée Laforge et se veut une réponse à son article intitulé : Le courage et les ressources humaines. Mme Laforge se demande : « comment se fait-il que les RH ne soient pas encore à la table des décisions? ». Dit autrement, comment faire passer la fonction RH d’un rôle de soutien à un rôle stratégique? L’introduction du texte m’a fait sourire, car l’auteure nous mentionne, d’entrée de jeu, que malgré le fait qu’elle ait un très grand intérêt pour le domaine, elle ne provient pas du monde des RH. Ça m’a fait sourire, car je viens du monde des RH, ayant été formé en Relations Industrielles initialement. Quand même ironique que ça soit « le gars des RH » qui joue le rôle de l’avocat du diable à un texte voulant donner plus de place aux RH….

Je comprends très bien l’intention de Mme Laforge, le débat existe depuis fort longtemps et ne risque pas de s’éteindre de sitôt. Les gens de marketing croient que le marketing est LA fonction la plus importante dans l’organisation, même chose pour les ventes, les communications, les TI, etc. Les finances et la production ont toujours eu une place de choix, mais voient d’un mauvais œil les autres fonctions tenter de prendre du galon. Tout cela est normal et relève plus de la politique que du management. Chacun prêche pour sa paroisse, aucune surprise de ce coté. J’ai amorcé mes études de Relations Industrielles en 1990 et la première chose que l’on m’a dit lors de la réunion d’accueil fut:

« Les RH doivent prendre leur place et lancer un message clair dans toute l'organisation. La fonction ressources humaines est importante et stratégique, celle-ci doit être représentée par un Vice-Président RH se rapportant directement au président et non pas, cachée ou subordonnée au marketing ou aux communications par exemple. »

En 1990…..

Et vous savez quoi? Mon ami étudiant en marketing s’est fait dire la même chose à propos de sa discipline, idem pour celui en communication. Quant à celle en science de l’orientation, on l'a informée que le principal débouché était en….ressources humaines!

Toutes les fonctions veulent être au comité de direction. Toutes veulent relever directement du président et être représentées par un premier vice-président, toutes! Sans aucune exception….

S’il y avait une structure organisationnelle optimale et performante pour l’ensemble des entreprises, elle serait largement documentée, connue et implantée. Ce n’est pas le cas. Il y a donc nécessairement une multitude de possibilités en fonction du contexte de chacune des entreprises. Une fois cette observation effectuée on convient aisément que le lobby des différents métiers relève du domaine de la politique et de l’influence. Éliminons le coté politique de l’équation et regardons la question froidement, d’un point de vue de management sans aucun parti pris préalable.

La structure organisationnelle est au service de la mission, de la vision, du modèle d’affaires et de la culture organisationnelle. Elle permet à l’entreprise de réaliser sa mission et ses objectifs. Dépendamment de son importance, de l’industrie, du modèle d’affaires, de l’environnement, etc. l’organisation décidera de se doter de telle ou telle structure organisationnelle. Certaines entreprises seront plus performantes avec une fonction RH très importante, stratégique et organisée, tandis que ça ne sera pas le cas pour un autre type entreprise qui devra plutôt mettre l’accent sur la production ou les finances par exemple. Il faut aussi se rappeler qu’il n’est pas efficace d’avoir un comité de direction de trente personnes, ça serait complètement ingérable, pourtant, tous y veulent un siège. Des choix difficiles s’imposent et ce n’est pas toujours la fonction RH qui devrait avoir la place de choix. Des fois oui, des fois non. Simple application de la théorie de la contingence.

Voilà pour la partie plus critique du texte de Mme Laforge. Par contre, là où je suis totalement en accord avec elle c’est dans le cas ou l’analyse de l’organisation commande que la fonction RH soit importante et stratégique et que, dans les faits, elle ne le soit pas, ce qui survient régulièrement. En effet, les raisons invoquées dans l’article expliquant les raisons d’une telle situation me semblent très juste. De plus, le respect, le courage et surtout, la mesure en RH sont des éléments très importants afin de corriger la situation et s’assurer que dans les cas où il serait souhaitable pour l’entreprise de posséder une fonction RH forte et stratégique cela se réalise et que les RH puissent influencer, au niveau souhaité, toute l’organisation.

C’était mon petit grain de sel dans cet éternel débat, en espérant avoir pu faire progresser votre propre réflexion, mais n’oubliez jamais que chaque université, chaque association professionnelle et chaque professionnel visent à ce que sa propre discipline se retrouve tout à coté du fauteuil du président……c’est simplement, dans l’ordre des choses.

 

Crédit photo: Sheraton Parsipany

C'est toujours la faute de l'entraîneur

Pas facile le métier d’entraîneur d’une équipe professionnelle! Toujours sur la corde raide, sous les feux de la rampe, une tonne de pression sur les épaules. Une petite série de défaites et l'on commence à entendre les murmures de contestations, de critiques. La série de défaites qui s’allonge amènera son lot de rumeurs de congédiement et fort probablement, la concrétisation de cette sombre éventualité.

Une fois le départ du «coach» consommé, on dira que c’est maintenant aux joueurs de se lever, de démontrer leur leadership et leur désir de vaincre jusqu’au…..congédiement du prochain «coach».

Une situation unique aux entraîneurs professionnels? Bien sûr que non…..On parle ici du quotidien de plusieurs gestionnaires. Et ce n’est pas les textes traitant de gestion et de ressources humaines qui nous convaincront du contraire et qui rassurera les gestionnaires. Je lis beaucoup de textes sur le management, les affaires et la gestion des ressources humaines et force est de constater que les textes qui identifient les gestionnaires comme la cause de tous les malheurs sont légion. En voici un tout, tout petit échantillon:

Les employés quittent votre organisation? La faute au patron. Même que, en fait, les employés ne quittent pas une organisation, ils quittent un patron...

Les employés sont démotivés? La faute au patron.

Les employés sont stressés? La faute au patron et encore la faute au patron.

Et je pourrais continuer comme ça pendant très longtemps en énumérant la liste complète des problèmes organisationnels possibles et probables en y associant un texte qui identifie la cause du problème au «coach», au management, au gestionnaire ou au patron. Je vous laisse le choix quant à la terminologie.

Loin de moi l’idée de vous convaincre que les gestionnaires n’y sont pour rien, mais, ne croyez-vous pas que la cause des problèmes organisationnels est plus complexe, diversifiée, multicausale?

Tout comme il est clair pour l’amateur de sport que la cause des malheurs de son équipe n’est pas toujours et nécessairement le «coach», il en est de même en entreprise.

L’entreprise est un écosystème fragile ou de multiples variables interagissent créant un univers complexe, paradoxal et ambigu. Simplifier cette complexité à une cause unique me semble une erreur. Déresponsabiliser les autres parties prenantes quant aux défis et enjeux auxquels l’organisation fait face me semble aussi une erreur. Et finalement, tout balancer cette pression et cette responsabilité sur le dos des gestionnaires m’apparaît suicidaire, et ce, autant pour eux que pour l’organisation.

Utiliser l’entraîneur comme bouc émissaire pour énergiser l’équipe à court terme est efficace, mais cela permettra-t-il de gagner le championnat?....

C’est possible, mais, contrairement à ce que nous disent ces articles, pas toujours…..

Crédit photo: Marsmettin Tallahassee

Ressources humaines et mesure; l'éternel combat

 

 

Le 21 septembre dernier, le Journal Les Affaires publiait un article intitulé: « Pas facile de chiffrer ce que rapportent les RH ». On y fait mention d'un sondage qui arrive à la conclusion suivante: « la majorité des entreprises n'ont aucune idée de ce que leur rapportent leurs investissements en ressources humaines. ». Ce constat m'a fait sourire. Pas que cette nouvelle soit particulièrement drôle, mais plutôt du fait que ça soit encore le cas en.....2013.

C'est que voyez-vous, ma formation initiale est justement en Relations industrielles et ça ne date pas d'hier, on parle ici du début des années 90. Et que disait-on à cette époque aux jeunes collégiens qui entreprenaient des études au département de Relations industrielles afin de s'assurer que la fonction RH se hisse au même pied que les finances et la production? Principalement deux choses:

1- Pour conserver ses lettres de noblesse et lancer un message clair dans toute l'organisation que la fonction ressources humaines est importante et stratégique, celle-ci doit être représentée par un Vice-Président RH se rapportant directement au Président et non pas, cachée ou subordonnée au marketing ou aux communications par exemple.

2- Pour démontrer l'importance des ressources humaines au Président et au bureau de direction il importe d'en démontrer le ROI afin que le management ne considère plus cette fonction comme un centre de coûts, mais bien comme une valeur ajoutée réelle au succès financier de l'entreprise.

C'était donc comme ça en 1990, j'imagine que c'était comme ça aussi en 1980 et ça semble être toujours le cas en 2103 si on se fie au récent article du Journal Les Affaires.

Pour ma part, l'importance de mesurer le ROI de la fonction RH, de se doter d'indicateurs de performance et de tableaux de bord ne fait aucun doute. D'ailleurs, dans un diagnostic qualimètrique sur la performance organisationnelle la fonction RH n'échappe pas aux impératifs de mesure. Si vous doutez de l'importance de la mesure en ressources humaines, Andrée Laforge via son blogue  Mesurer le capital humain  en fait une démonstration éloquente.

Alors, si c'est si important pourquoi n'est-ce pas fait?

Les raisons sont évidemment multiples, mais je crois que le début de l'explication à trait à la formation des professionnels en ressources humaines.

Pour calculer un ROI, mesurer, créer des indicateurs et des tableaux de bord il faut avoir des connaissances et des compétences en analyse, en mathématiques, en finance et en comptabilité.

Où sont ces cours dans le cursus scolaire des étudiants au baccalauréat en Relations industrielles? Si on y regarde de plus près les cours obligatoires dans cette discipline à l'Université Laval et à l'Université de Montréal  on y retrouve un seul cours dans l'une des trois disciplines identifiées plus haut et il s'agit d'un cours en Gestion financière qui est présent dans le programme à l'Université de Montréal.

De plus, les exigences d'admission à ces programmes sont minimales en ce qui a trait aux cours de mathématiques exigés.

Commençons par revoir les programmes de Relations industrielles en y intégrant des cours de base en finance, mathématiques et comptabilité et nous amorcerons le début d'un virage réel. Les professionnels du domaine des RH seront ainsi outillés et auront davantage le réflexe de mesurer leur travail et ainsi, démontrer, sans l'ombre d'un doute le ROI de leur discipline.

Ce changement ne règlera pas tout, j'en conviens, mais, ne s'agit-il pas d'une amorce nécessaire?

Qu'en pensez-vous?

Crédit photo: Sponng

Mots clés Technorati : RH,Ressources humaines,Université,Mesure,Tableau de bord,indicateurs,Relations industrielle,Université Laval,Université de Montréal,Andrée Laforge

Portrait des gestionnaires issus de la génération Y.

 

 

 

Au cours des dernières années j’ai dû lire pas moins de l’équivalent d’une tonne d’articles et de livres traitant de la génération Y. On m’a invité à plusieurs conférences sur le sujet et la liste des consultants offrant des services en lien avec ce thème est d’une longueur impressionnante.

La très grande majorité des textes discutant du phénomène de la génération Y mettent en garde les gestionnaires sur les difficultés à gérer les membres de cette génération. Il semblerait qu’ils soient très différents des X et des Boomers, qu’ils sont talentueux, qu’ils bouleverseront les entreprises, l’organisation du travail et les pratiques de management.

Les consultants et les auteurs forment et informent les gestionnaires sur les caractéristiques de cette génération et sur les nouvelles pratiques de gestion à mettre en place. Et ne vous méprenez pas, si vos employés Y ne s’épanouissent pas, ne demeurent pas fidèles à l’entreprise ou sont malheureux, ce sera la faute du gestionnaire et/ou de l’entreprise qui n’aura pas su adapter ses pratiques à cette génération. C’est malheureusement, trop souvent, le constat qui est véhiculé.

Très peu, trop peu de voix pour affirmer que cette relation employeur/employé se doit d’être bidirectionnelle. Que l’entreprise fasse évoluer ses pratiques est essentiel, certes. Mais aussi, que cette nouvelle génération comprenne, respecte et s’ajuste à l’environnement actuel des organisations, voilà un «accommodement raisonnable», pour reprendre un terme d’actualité, qui me semble plus que justifié.

Mais, voilà donc que je prends connaissance d’une étude effectuée par EY, «the global firm that includes Ernst & Young LLP » qui dresse le portrait des gestionnaires issus de la génération Y. À la lecture de ce texte, j’avoue avoir esquissé un léger sourire. La génération Y dans le siège du gestionnaire, assisterons-nous à l’histoire de l’arroseur arrosé?

Je vous reproduis ci-bas une traduction libre des principales conclusions de l’étude. Vous verrez, c’est franchement intéressant.

Selon cette étude, les gestionnaires de la génération Y:

• Sont largement perçus comme s’octroyant tous les droits;
• Ils ne sont pas considérés comme «des joueurs d’équipe», car ils préfèrent travailler seuls;
• Ils sont très centrés sur leur propre carrière et recherchent des promotions;
• Ces caractéristiques propres à cette génération, transposées dans un rôle de gestion, ne permettent pas d’assurer un leadership efficace. En effet, selon certaines études:

«Entitled workers, those who feel they are owed things from their organization and that their excellence is a given, are less likely to lead teams effectively and advocate for subordinates.

A 2010 study by Paul Harvey, then an assistant professor of management at the University of New Hampshire, found that entitled employees are more likely to feel frustrated on the job and to lash out at colleagues.»

• Ils recherchent un haut degré de conciliation travail-famille et beaucoup de flexibilité de la part de l’employeur;
• Ils sont ambitieux;
• Ils sont perçus comme étant très compétents au regard des technologies et des médias sociaux;
• Ils sont en mesure de s’adapter à plusieurs situations et à bien gérer des équipes avec des expertises variées ou de cultures différentes.
• Une donnée qui m’a fait plaisir ( en tant que X ) est que 70% des répondants jugent que les meilleurs gestionnaires sont issus de la génération X. Par contre, soyons juste, l’inexpérience actuelle des Y pourrait jouer en faveur des X sur cet élément.

Maintenant que les membres de la génération Y prennent d'assaut les postes de gestionnaires et se retrouvent en position d’autorité, qui doit s’adapter à qui?

J’aimerais bien vous lire là-dessus…..

 

Source:  NBCNews, Daily Mail

 

 

Crédit photo: Bootload

 

Mots clés Technorati : Génération Y,GenY,Gestion,Gestion des ressources humaines,Management,Génération,Gestionnaires

Pour ou contre le télétravail? (2)

 

 

Le premier billet sur le télétravail m’a permis de brosser un portrait sur le débat en cours suite à la décision de Yahoo de mettre fin à cette forme d'organisation du travail en plus de vous présenter les avantages et les inconvénients d’une telle pratique.

Maintenant, la réponse tant attendue. Qui de Marissa Mayer ou de Charles Branson a raison? Dit autrement, pour ou contre le télétravail?

En fait, ma réponse risque de vous décevoir, car je répondrais: «Ça dépend». Vous savez, la fameuse théorie de la contingence. Je l'avoue, ce n’est pas très accrocheur ou controversé, mais, que voulez-vous, c’est beaucoup plus réaliste.

Je crois qu’il est faux de prétendre que le télétravail est totalement mauvais comme il est exagéré d’affirmer que l’abolir, peu importe le contexte, constitue une erreur. D’ailleurs, à ce sujet, la déclaration de Branson m’apparaît plus comme un coup de marketing afin de mousser sa propre marque employeur au détriment de celle de Yahoo que d’une réelle conviction de sa part..

Comme nous l’avons vu, le télétravail n’a pas que des avantages. Il y a donc certains contextes moins propices à son implantation. Prenons par exemple une entreprise de service qui mise sur une expérience client très rehaussée comme avantage concurrentiel durable. À l’analyse de ses processus-clés, on observe de très grandes interrelations entre ceux-ci. En outre, afin de faire vivre cette expérience client, l’exécution de ces différents processus doit être impeccable ce qui demande une cohésion de groupe élevée. Dans un tel contexte, il y a fort à parier qu’implanter le télétravail nuirait à la capacité de cette organisation à capitaliser sur son avantage concurrentiel.

À l’opposé, une entreprise de service-conseil offrant des services de consultation en entreprise pourrait fort bien organiser le travail de ses consultants majoritairement sous forme de télétravail. Particulièrement si les mandats sont individuels et non pas sous forme de comités et/ou d’équipes. La cohésion entre les consultants n’est pas un élément critique et il n’y a pas énormément d’interrelations entre eux. Pour cet aspect, des processus de coordination peuvent être implantés par la firme et les processus RH seront alignés afin de s’assurer que les consultants puissent être en cohésion avec les enjeux et orientations de la firme. Dans un tel exemple, l’organisation aurait avantage à utiliser le télétravail, car elle en maximise les avantages sans en subir les inconvénients.

Donc, au-delà des déclarations-chocs, il importe toujours d’y regarder de plus près. Une pratique de gestion est pertinente si elle est alignée sur les enjeux et la stratégie, si elle est en cohérence avec les autres stratégies et pratiques et, au final, si on en maximise les avantages tout en minimisant les inconvénients.  

 

Source de l'image: Johan Larsson

Mots clés Technorati : Télétravail,Yahoo,Gestion,Management,Ressource humaines,Virgin,Branson,Mayer,cohérence organisationnelle,vision,valeur,stratégie

Pour ou contre le télétravail? (1)

 

 

En février dernier, le Wall Street Journal dévoila une note interne provenant de Marissa Mayer, patronne de Yahoo, mettant fin au télétravail au sein de l'entreprise qu'elle dirige. Les raisons invoquées par la dirigeante furent bien résumées par Diane Bérard:

«-Yahoo! a besoin d’un solide coup de barre. L’ex-étoile de la techno doit se redonner une culture forte et commune ce qui exige un rapprochement entre les employés;

-Yahoo! doit développer rapidement de nouveaux produits pour le mobile, ce qui exige beaucoup de travail d’équipe afin de bonifier les idées et de mener au prototypage le plus rapidement possible;

-Yahoo! a trop d’employés, l’organisation est devenue un monstre au fil des ans. La direction doit reprendre le contrôle de la situation. Et faire le ménage. La règle anti-télétravail permettrait, selon Marissa Mayer, de distinguer les employés attachés à l’entreprise des simples touristes.»

De plus, selon Lemondeinformatique:

«Un grand nombre de salariés travaillant chez eux ne se connectent pas à l'entreprise via un VPN. Et sans une connexion sécurisée et chiffrée, ils ne peuvent pas accéder aux ressources du SI pour travailler avec leurs collègues et se consacrent à d'autres choses. Marissa Meyer avait demandé à ses équipes informatiques de vérifier les logs de connexions VPN des salariés travaillant à leur domicile pour voir s'il y avait du relâchement. Et le résultat de l'enquête interne, c'est que les salariés n'utilisaient pas assez le VPN. La conclusion est donc très simple et non technique (ouvrir un fichier de logs), si les employés n'utilisent pas le VPN, ils ne pouvaient pas travailler ou contribuer à Yahoo en tant que société.»

Comble de malheur pour Yahoo, le 25 février, Richard Branson décida de profiter de la situation et de jeter un peu beaucoup d'huile sur le feu, en déclarant sur son compte Twitter:

«Perplexed by Yahoo! stopping remote working. Give people the freedom of where to work & they will excel».  (Source)

Il n'en fallut pas plus pour déclencher les passions et lancer un débat sur la pertinence ou non, de permettre le télétravail.

Évidemment, les avancées technologiques avec la venue d'Internet, des suites bureautiques, des VPN et de la mobilité ont permis aux organisations d'outiller les travailleurs afin qu'ils puissent effectuer leurs tâches à l'extérieur des «murs» de l'entreprise. Cette possibilité, inexistante auparavant est maintenant une réalité. En ce sens, affirmer que le télétravail est une tendance de fond, est en forte progression et est de plus en plus utilisé par les entreprises n'est pas une grande surprise en soi. Ne partant de rien, il y a fort à parier qu'il y aura de nouveaux adeptes. Particulièrement dans un contexte où le télétravail est attrayant pour les employés et que nous nous retrouvons dans un contexte de pénurie de main d'œuvre compétente. Les entreprises offrant de tels avantages ont un pouvoir d'attraction supplémentaire dans cette guerre aux talents. Parions qu'il y a un peu de ce raisonnement derrière le tweet de M. Branson.

Par contre, le télétravail n'a pas que des avantages.

Laissez-moi donc vous présenter, de façon non exhaustive, les principaux arguments des deux camps, soit les défenseurs du «Pour» et les adeptes du «Contre».

(Ces arguments sont principalement tirés de deux textes: Rue89.com et LesAffaires.com)

POUR le télétravail:

• Augmentation de la productivité;
• Meilleure conciliation travail/famille;
• Moins coûteux pour les entreprises;
• Réduis l'absentéisme et les retards;
• Intégration plus facile des salariés handicapés;
• Favorise l'autonomie.

CONTRE le télétravail:

• Baisse de la capacité d'innover;
• Diminution de la culture de collaboration;
• Isole et fragilise les travailleurs;
• Augmentation des heures travaillées (soirs et fins de semaine) ce qui pourrait affecter la vie de famille;
• Augmentation de l'effet de serre;

Lors du prochain billet je vous présenterai mon opinion dans ce débat.

D'ici là, j'aimerais bien connaître votre propre position.

 

 

Source de l'image: stevelyon

 

Mots clés Technorati : Télétravail,Yahoo,Gestion,Management,Ressource humaines,Virgin,Branson,Mayer

Réactualisation du blogue, passage du profil Blogger à celui de Google Plus

 

 

Bonjour!

Plus d'un an a passé depuis mon dernier passage ici et je suis toujours surpris de constater le nombre de visiteurs quotidiens sur cet espace virtuel.

Force est de constater que malgré ma déception quant à ma capacité à créer une communauté de gestionnaires engagés, le contenu du blogue est apprécié et sert toujours de références aux personnes intéressées par les sujets couverts au fil des ans.

Même si je fus silencieux sur cette plate-forme je n'ai cessé de fournir une veille quasi quotidienne sur d'autres réseaux sociaux tels que LinkedIn, Twitter et Google Plus.

Même constat sur ces plates-formes, pas assez d'interactions à mon goût, mais plusieurs commentaires en personne lorsque je vous rencontre me mentionnant que vous appréciez ma veille, qu'elle vous est utile tout en m'encourageant à poursuivre dans cette voie.

Une chose qui n'a pas changé depuis ma dernière visite; je suis toujours aussi passionné par mon métier et je suis plus que jamais convaincu de l'importance de créer/développer des organisations performantes.

En outre, je crois tout autant à l'importance, pour les gestionnaires, de pouvoir échanger, se supporter, se ressourcer, développer leurs compétences et surtout demeurer serein, équilibré et heureux....

Dans un environnement de plus en plus compétitif et exigeant, la dernière année n'a fait que me confirmer les difficultés d'adaptation de l'ensemble des travailleurs certes, mais aussi tout particulièrement les difficultés des gestionnaires.

Je réinvestis donc cet espace virtuel afin de réamorcer une conversation avec vous permettant, je l'espère, vous aider et m'aider aussi au passage dans les différentes facettes de cet exigeant métier que celui de gestionnaire.

Lors de mon retour, en plus de la poussière et des toiles d'araignées, le propriétaire m'a offert de laisser de coté mon profil Blogger initial afin d'effectuer le passage vers mon profil Google Plus. C'est donc avec plaisir que je délaisse tranquillement mon costume de Gestionnaire Borg afin de revêtir celui de Frédéric Langis.

Au plaisir de vous lire, d'échanger avec vous et d'utiliser ce blogue comme espace de codéveloppement, et ce, autant pour vous que pour moi.