mercredi 9 juillet 2008

Subjectivité, mythes, folklore et légendes urbaines.

Une des grandes vérités dans le monde de la gestion est à l’effet que ce que l’on ne peut mesurer, ne peut être amélioré. Sujet très à la mode, entendu encore une fois pas plus tard que la semaine dernière de la bouche même de notre nouveau ministre de la santé M. Yves Bolduc.

Par contre, combien de fois avez-vous pris des décisions basées sur des éléments subjectifs, voire même carrément des mythes?

Dans le cadre de ma pratique, il m’arrive fréquemment de devoir faire plusieurs pas en arrière avant d’adresser une problématique simplement afin d’opérationnaliser le débat, d’établir les FAITS et replacer le tout dans un cadre….disons…«plus scientifique».

Par exemple, ce matin même je discutais avec un membre de mon équipe au sujet du refus d’un client à recevoir une offre de service de notre part. Mon collègue me dit :

«Il refuse que je lui fasse une offre car il affirme avoir de bons rendements avec son institution financière actuelle». Et moi d’enchaîner : «Et que lui as-tu répondu?». «Ben rien, que veux-tu que je fasse? Il fait déjà de bons rendement» fut la réponse de mon collègue.

Le mot était donc lâché…..de bons rendements! Mais qu’est-ce qu’un bon rendement au fait? 6%? 60%? Mieux que le TSX? Mieux que l’indice de référence? Mieux que ce que le client s’attendait à faire comme rendement? En fait, un bon rendement ne veut rien dire en soi. Il faut questionner d’avantage le client afin de bien saisir le sens que LUI donne à l’expression «bons rendements». Sans cette information, nous ne pouvions être efficace dans notre offre de service. Pas plus que nous ne pouvions déterminer la bonne stratégie à adopter.

Les mythes, préjugés, lieux communs, nous induisent en erreur et bien souvent nous prenons des décisions basées sur ces éléments sans trop nous en rendre compte. D’où l’importance de prendre un temps d’arrêt afin de nous questionner.

Voici un autre exemple, un gestionnaire mentionne en réunion que nous avons beaucoup de plaintes concernant un type précis de transactions et qu’il est important d’apporter rapidement un correctif. Encore une fois, le terme utilisé est: «beaucoup de plaintes». Que veut dire «beaucoup de plaintes?» La question pertinente à se poser est d’être en mesure de savoir le nombre exact de plaintes enregistrées me direz-vous. C’est mieux, mais c’est insuffisant. Il est crucial de connaitre le nombre de plaintes et l’intervalle de temps étudiée mais il est critique de replacer ce nombre dans son contexte.

Par exemple je puis vous répondre que nous avons reçu 1000 plaintes cette année!!!!!!!! ………….sur un million de transactions soit près de 0,1% des transactions, ce qui est, en fait, un taux probablement acceptable pour plusieurs types de transactions financières.

Par contre, dans d’autres domaines, ce taux pourrait être très élevé. Pour illustrer ce fait, prenons l’exemple du taux de mortalité suite à une intervention chirurgicale. Tout est donc fort relatif et doit être mesuré, certes, mais aussi replacé dans son contexte.

Un autre exemple quelque peu différent, plutôt basé, cette fois-ci, sur des croyances. Cette semaine, un autre membre de mon équipe me fait remarquer qu’il est difficile d’atteindre nos objectifs d’affaires puisque nos parts de marché sont déjà très élevées et que donc, cela limite notre potentiel de croissance. Il me mentionne qu’il y pense depuis plusieurs semaines et qu’en conséquence, il doute de plus en plus de sa capacité à atteindre les cibles fixées. Je lui mentionne qu’effectivement, dans un tel contexte, cela pose un défi supplémentaire. Par contre, avant d’aller plus avant dans la discussion je lui demande de me présenter les chiffres relativement à nos parts de marché afin que nous puissions analyser d’avantage la situation.

- Je ne connais pas exactement les données par rapport à ce produit.

- As-tu tout de même un ordre de grandeur?

- Mmmm…aucun idée…..

?? !!!!

En fait, nous ne détenons que 15% du marché en ce qui a trait au produit auquel il faisait référence. Mon collègue n’avait jamais vérifié l’information. Celle-ci circulait parmi un nombre restreint d’employés et mon collègue voyant là probablement une explication séduisante pour expliquer ses difficultés a rapidement adhéré à cette idée. Rien de plus qu’une réaction tout à fait humaine, comme j’en ai moi-même très souvent mais aussi un bel exemple permettant d’illustrer le danger de baser notre analyse sur de l’information non validée ou pire, sur aucune information du tout.

Quand vous avez des décisions stratégiques importantes à prendre, assurez-vous de les baser sur une information validée et de qualité. Si celle-ci n’existe pas, trouvez un moyen de vous la procurer. Soyez critique face à ce que vous entendez et lisez. Ainsi vous mettrez toute les chances de votre coté de prendre des décisions de qualité, alignées sur vos objectifs d’affaires, vos enjeux stratégiques, votre mission et votre vision.

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