La transformation des vœux pieux et des bonnes intentions en résultats réels.

Le cynisme est probablement la pire calamité qui puisse s’abattre sur une entreprise. C’est particulièrement vrai pour les entreprises qui pilotent actuellement de grands changements organisationnels. Le cynisme tue, éradique, anéanti la mobilisation, l’initiative et la motivation de changer les choses. Le cynisme mène à l’inertie et à l’immobilisme.

La bonne nouvelle c’est que le cynisme est facilement contrôlable puisque c’est l’entreprise même qui en sème le germe. Le cynisme se nourrit des promesses non tenues, des projets morts au feuilleton, de ces consultations bidons, de ces suivis jamais effectués. La meilleure façon d’éliminer le cynisme consiste à écouter, bien communiquer et être rigoureux.

«Walk the talk» comme l’exprime si bien les collègues anglophones.

Pourtant, dans certaines situations, les actions ne sont pas cohérentes avec le discours mais c’est fait de façon bien involontaire. Les gestionnaires se butent souvent à un défi de taille soit le caractère hautement subjectif de leurs intentions.

Le libellé de vision en est un exemple éloquent. Combien de fois entendons-nous les gestionnaires se plaindre de la difficulté à faire vivre la vision de l’entreprise? Pourtant, au moment de s’attaquer à la rédaction du libellé de vision tous les membres du comité se sont entendus sur le fait qu’il fallait faire vivre cette vision et que celle-ci allait s’inscrire dans l’ADN de l’organisation. Or, trois ans plus tard, force est de constater que la vision tient plus du fantasme que de la réalité. N’est-ce pas une situation que vous avez déjà vécu? Observée?

Comment faire autrement?

Tout simplement avec de la rigueur et en opérationnalisant cette vision.

Pour les fins de la démonstration prenons un exemple simplifié d’une vision d’entreprise.

«L’entreprise Machintruc est un chef de fil dans son domaine. Cette organisation dynamique et performante est reconnue pour la qualité de son service et ses résultats financiers exceptionnels.»

Comment voulez-vous « faire vivre » cette vision et, surtout, pouvoir faire un bilan objectif du chemin parcouru dans trois ans.

Vous aurez beau la communiquer à tous les jours et placarder tous les murs disponibles vous aurez beaucoup de difficulté à faire évoluer votre organisation.

La clé est d’être en mesure d’opérationnaliser cette vision.

Pour ce faire, il s’agit de la décomposer en comportements observables et en résultats mesurables. Bien souvent, lorsque cet exercice est fait avec sérieux, votre vision s’en trouvera modifié du simple fait du questionnement requis par l’exercice.

Reprenons une partie de la vision….

…. « est un chef de file dans…. »

Que voulons nous dire par cette expression?

Quels sont les résultats qui nous devrons atteindre pour pouvoir conclure que nous sommes un chef de file?

•         - Gagner le prix X?;
•         - Obtenir un prix d’action de Y?
•         - Posséder X millions d’actifs?
•         - Être présent dans Y pays?

        - Chef de file au global? En ressources humaines? En gestion de la qualité?

        Etc,

Il importe de définir adéquatement le terme afin de pouvoir en suivre l’évolution et surtout être en mesure de conclure que l’entreprise est arrivée à sa destination.

Par exemple, on pourrait dire que pour conclure que l’entreprise est un chef de file elle doit se retrouver dans le top 3 en terme de parts de marché au Québec pour au minimum de deux trimestres dans l’année et ce, pour au moins 85% des produits qu’elle distribue.

Cet indicateur vient donc sceller le terme chef de file dans un concept beaucoup moins subjectif, plus concret et aussi plus mobilisant.

Il est important de faire l’exercice pour chacun des termes de la vision. En l’espèce il faudrait opérationnaliser les termes :

• - Chef de file;
• - Domaine;
• - Dynamique;
• - Performante;
• - Reconnue pour la qualité de son service;
• - Résultats financiers exceptionnels.

Vous voyez que, même à partir d’une vision somme toute fort simple, le travail d’opérationnalisation est quand même assez imposant.

Une vision ainsi opérationnalisée apporte aussi un énorme avantage en terme de compréhension partagée de celle-ci.

Le libellé de vision que je vous ai présenté est tellement subjectif qu’il peut être interprété fort différemment d’une personne à l’autre. Difficile dans ce cas d’amener l’organisation tout entière à y travailler puisque pour un il s’agit d’aller à Paris tandis qu’un autre travaillera à aller à Bali. ;)

Vous vous demandez comment suivre ces nouveaux indicateurs et surtout comment opérationnaliser des concepts aussi subjectifs que le dynamisme et la courtoisie?

Se sera le sujet de l’un de mes prochains billets, c’est donc à suivre….

 

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