lundi 2 novembre 2009

Critique du culte de la gestion par les résultats

clé succès

C’est à la lecture de ce billet de Alain Patchong que m’est venu l’idée de renforcer le message de l’auteur en y mettant mon grain de sel, car je crois qu’il touche un point extrêmement important.

Avoir du succès c’est bien, savoir pourquoi on en a, c’est mieux!

Ou encore, j’aurais pu tout aussi bien vous dire que j’aime autant subir un échec en sachant exactement ce qu’il y a à faire pour corriger la situation que d’avoir du succès sans trop en connaître les raisons.

Pourquoi?

Parce qu’avoir du succès sans trop savoir pourquoi représente un danger. C’est un peu comme conduire une voiture sans connaître les différents contrôles du véhicule et/ou sans cours de conduite. Rien ne garanti que vous aurez un accident. Il est fort possible que vous puissiez vous rendre au café du coin sain et sauf. Allez-vous conclure pour autant que vous savez conduire? Vous savez fort bien que les risques d’accident sont très grands, que ce n’est qu’une question de temps…..avant que…..

Il est en de même en affaires. Lorsque vous questionnez les gens et les entreprises qui connaissent du succès, vous pouvez créer deux groupes distincts. Ceux qui savent conduire et ceux qui pensent savoir conduire.

Rares sont les gestionnaires qui vous diront qu’ils ne savent pas pourquoi ils connaissent du succès. Par contre, en les questionnant, vous pouvez facilement déterminer si les raisons invoquées sont solidement enracinées dans le réel ou s’ils relèvent plutôt de l’univers des suppositions et des hypothèses.

Les entreprises qui connaissent du succès et qui savent pourquoi sont très efficaces dans le contrôle de leurs processus. Ils connaissent les processus qui créent de la valeur dans leur modèle d’affaires ainsi que les extrants que doivent produire ces processus.

Dit autrement, le comment (processus) importe davantage sinon plus que le quoi (résultats).

C’est pourtant les résultats qui sont valorisés dans le monde des affaires. La gestion par les résultats a plusieurs adeptes. Qui sont-ils? Ce sont les gestionnaires qui vous laissent carte blanche en vous donnant le mandat d’obtenir des résultats tout en disant :

«Fais-le de la façon qu’il te plaira, l’important c’est que tu obtiennes X résultats.»

Si le gestionnaire fait de même avec l’ensemble de ses employés il aura, au sein de son entreprise – unité – service, autant de façons de faire qu’il y a d’employés. Dans ce cas, comment peut-il connaître les raisons pour lesquelles il a du succès? Autant chercher une aiguille dans une botte de foin.

Mais, à quoi bon s’en faire puisque les objectifs d’affaires sont atteints me direz-vous. Le jour où il y aura un échec, comment ferez-vous pour en déterminer les causes dans ce capharnaüm de pratiques hétéroclites?

Ce point est tellement important que Toyota utilise un système qui confirme la primauté des processus sur les résultats.

Voici un extrait tiré du billet : «Qu'est-ce qui est plus important: le processus ou le résultat?» qui démontre bien ce que j'avance en présentant un modèle utilisé dans un système éducatif aux États-Unis.

    • « Vous avez de bons résultats et vous avez suivi le processus alors c’est très bien et vous avez un A.
    • Vous n’avez pas de bons résultats et vous avez suivi le processus alors vous avez un B+. L’on considère que cet « échec » est une forme de variabilité (common cause variation) et qu’au prochain coup vous aurez de bons résultats : « the right process will produce the right results ».
    • Vous avez de bons résultats et mais vous n’avez pas suivi le processus alors vous avez un B-. De deux choses l’une : soit vous êtes quelqu’un de très chanceux ; soit vous êtes un génie qui a inventé une nouvelle méthode, meilleure que le processus standard. Dans notre exemple ci-dessus, vous êtes manifestement un gros veinard, pour être arrivé vivant.
    • Vous n’avez pas de bons résultats et vous n’avez pas suivi le processus alors vous avez un C. »

De votre coté, qu’est-ce qui vous importe le plus, le quoi ou le comment?

Source de l'image: chichacha

 

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