mardi 23 juin 2009

Comment augmenter la résilience de vos employés.

resilience

«Misez sur la résilience de vos employés», fut le titre qui attira mon attention.

C’est tout de même la première fois que j’entend parler du concept de résilience dans un contexte d’affaires et plus précisément en gestion des ressources humaines.

Pour ma part, le terme résilience était associé à Boris Cyrulnik et à la psychologie. C’est un concept qui réfère à la capacité d’un individu à surmonter les difficultés, à apprendre de celles-ci et d’en sortir encore plus fort. Plus précisément l’article définit la résilience comme:

«C'est ce qui reflète la capacité d'une personne d'offrir un rendement supérieur et de se développer en surmontant l'adversité.»

Fait intéressant, il semble que l’absence de résilience à comme effet de dégager les employés de leurs responsabilités ce qui les poussent à jeter le blâme sur leur gestionnaire pour expliquer leur mauvaise performance.

Le titre de l’article m’a fait réfléchir au fait, qu’effectivement, si nous pouvions agir sur la capacité de résilience des employés, ceux-ci deviendraient encore plus performants suite à des difficultés, des échecs, etc. Loin de moi l’idée de vouloir intentionnellement faire vivre des difficultés aux membres de mon équipe mais avouons que l’idée de pouvoir développer la capacité de nos gens à apprendre des difficultés vécues et de rebondir suite à celles-ci est intéressante.

La majorité des gestionnaires rêvent d’une équipe résiliente car en fait, ce n’est pas le fait de vivre des situations difficiles qui est problématique puisque toute les équipes vivront des échecs un jour ou l’autre. Le réel enjeu tient à la façon dont l’équipe réagira face à un échec, ce qu’elle apprendra de cet échec et comment elle intégrera ces nouvelles connaissances.

La résilience de l’équipe ne tient-elle pas à la capacité de résilience des individus qui la compose?

Concept séduisant.

Mais voilà, comment développer cette résilience?

L’article s’inspire des conclusions d’une étude mondiale du cabinet-conseil Rogen. Voyons les constats généraux de ladite étude, ceux-ci nous aiguillerons peut-être sur des éléments de réponse.

«Les employés se passionnent pour leur travail et possèdent une solide éthique du travail, mais leur confiance en la capacité de leurs leaders est ébranlée ou faible. Ainsi, leur motivation est variable et s'amenuise. Ils souhaitent une plus grande autorité de la part de leurs leaders sur l'établissement d'orientations claires et de processus appropriés qui, à leur tour, permettront d'obtenir un meilleur rendement.»

La bonne nouvelle tient au fait que généralement nous avons, au sein de nos équipes, des employés passionnés. Ingrédient essentiel à la motivation et à la performance. Par contre, ces mêmes employés sont très exigeants envers leurs leaders et exigent de nous que nous soyons cohérent quant à notre processus de planification stratégique. Particulièrement sur la définition et la communication de la vision, de la mission, des enjeux stratégiques ainsi que sur l’élaboration de processus efficaces et efficients. Nous sommes aussi grandement interpellé quant à notre leadership.

«Les employés canadiens sont les plus passionnés et possèdent l'éthique du travail la plus solide parmi tous les pays sondés. Toutefois, ils n'éprouvent pas une stabilité émotive en milieu de travail.»

Le développement de l’intelligence émotionnelle semble plus approprié que jamais!

«Plus que tout autre groupe d'âge, les jeunes employés (âgés de 25 à 35 ans) ont perdu confiance collectivement en leurs leaders et en leur entreprise, croyant qu'il n'y a pas suffisamment de compétences, de stratégie, de travail d'équipe ou de leadership pour relever avec succès les défis à venir. Ils sont plus stressés, plus incertains et plus distraits que leurs collègues.»

Le leader doit montrer la direction et le sens à donner à cette direction. La génération Y exige de ses leaders qu’ils favorisent le travail d’équipe, la génération d’idées et que les stratégies soient claires et appliquées.

«Les effectifs de vente ont été les plus durement touchés par les défis actuels. D'après l'étude, ils ont des connaissances limitées pour relever les défis à venir, sont peu rassurés par les compétences de leurs collègues, et sont peu enclins à solliciter l'appui de leurs supérieurs.»

Développement des compétences, team building, accroissement de la crédibilité des membres de l’équipe via des projets communs et collaboratifs.

«La demande pour des leaders plus solides provient non seulement des travailleurs de bureau, mais aussi de toutes les industries et de tous les échelons hiérarchiques. Fait intéressant, le sondage a révélé que les employés de l'industrie minière et de l'industrie du secteur primaire sont ceux qui ont le plus besoin de leaders engagés, suivis de près par les employés qui œuvrent dans l'industrie des technologies de l'information et dans les domaines médical et pharmaceutique.»

Lorsque l’on prend connaissance des conclusions de cette étude il devient évident que la seule façon de miser sur la résilience de nos employés est de s’assurer que nous sommes, nous mêmes, des gestionnaires et des leaders accomplis. C’est ce leadership et la compétence du gestionnaire qui sera la point de départ, la source de la résilience des membres de l’équipe.

Un beau programme, non?

Qu’en pensez-vous? J’attend vos commentaires avec impatience.

 

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