mercredi 25 mars 2009

Êtes-vous un manager courageux?

courage

Soyons courageux et allons directement au but:

Un problème de rendement se règle via le processus gestion du rendement et/ou de gestion de la performance.

Il n’y a pas une semaine qui passe sans que je sois confronté à une situation où un gestionnaire utilise un changement, une innovation, une restructuration ou n’importe quel autre dossier afin de régler un problème de performance de la part d’un employé.

Encore aujourd’hui, lors d’une discussion sur l’amélioration continue on m’a fait part d’un gestionnaire croyant qu’un tel programme règlera le problème de performance de certaines ressources.

Une nouvelle solution technologique devient disponible et on devient soudainement très intéressé à l’implanter. Pourquoi? Parce que se faisant on élimine/transfert un employé à problème…..

Mauvais traitements pour la mauvaise pathologie.

Un employé au service à la clientèle ne performe pas dans son poste actuel en raison de problèmes de comportements. Pour remédier à cette situation on le transfert dans un service administratif. Vous croyez vraiment qu’il sera meilleur à cet endroit? Qu’il sera moins «nuisible»?

Donc, un problème de rendement se règle via la gestion du rendement ou les outils de gestion de la performance disponibles dans votre organisation. En outre, il importe de gérer ces problèmes et non de les ignorer ou encore d’y apposer un sparadrap.

Ne vous est-il jamais arrivé d’entendre des collègues se plaindre du manque de performance, depuis plusieurs années, d’un employé et de vous rendre compte que le dossier dudit employé ne contient rien supportant ces affirmations?

Avez-vous, dans votre organisation des problèmes de performance qui ne furent jamais gérés?

Comprenons-nous bien, je ne blâme pas les gestionnaires d’agir ainsi, je l’ai fait moi-même. Par contre, à moyen/long terme ce n’est pas viable car en agissant de cette façon la qualité des décisions en souffrent puisqu’elles sont basées sur de mauvais critères d’évaluation ce qui nuit à l’organisation.

L’introduction ou non d’une nouvelle technologie s’analyse en fonction des gains de productivité possibles et du potentiel de création de valeur pour le client que cette technologie peut apporter à votre entreprise, et non en fonction de ses effets sur le poste de l’employé X.

Combien de changements dans l’organigramme qui ne sont aucunement en lien avec les besoins de l’organisation mais plutôt afin de «régler» des problèmes de performance?

Mais pourquoi certains gestionnaires craignent-ils tant de gérer la performance?

Il existe une multitude de raisons pouvant expliquer ce phénomène mais entres-vous et moi, rares sont les humains qui aiment déplaire. Nous avons déjà discuté du fait qu’un gestionnaire n’a pas à être aimé mais doit plutôt être respecté. Par contre, entre la théorie et la pratique plusieurs managers évitent de déplaire ou d’affronter directement une situation potentiellement conflictuelle. De plus, certaines organisation pénalisent lourdement un gestionnaire dont le climat de travail au sein de son équipe se détériore.

La capacité de faire face directement à ces situations s’appelle le courage managérial. Je n’entrerai pas dans le débat afin de déterminer si le courage managérial est une valeur ou une compétence mais ce qui m’apparait évident c’est qu’un gestionnaire doit posséder cette valeur/compétence.

Chantal Teasdale CRHA explique très bien le concept:

«Les entreprises qui gagnent ont généralement à leur tête une équipe de leaders qui ont une vision stratégique et surtout une excellente capacité d’exécution. Ces leaders savent oser, ce qui leur demande du courage. C’est le courage de prendre des risques et de les assumer, de prendre des décisions impopulaires dans l’immédiat, mais essentielles au mieux-être de tous et à l’intérêt de l’organisation; c’est aussi le courage de passer à l’action tout en étant conscients du jugement que l’on pourrait porter sur eux dans le futur, sans toutefois créer de remous ou endommager des relations internes ou externes à plus long terme. Le courage managérial est aussi la volonté de persévérer au quotidien, d’accepter les critiques et de ne pas se laisser aller à la facilité. Il faut aussi savoir mobiliser les gens afin qu’ils retrouvent le sens de l’effort, du dépassement et le goût de la performance. La mise en place d’une dynamique de groupe et de personnes capables de déplacer des montagnes fait toute la différence.»

Faire preuve de courage managérial vous rendra beaucoup plus efficace en tant que gestionnaire et procurera des avantages indéniables à votre organisation, à vos collègues et aux membres de votre équipe.

Bon courage!

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